Leaders incite primitive emotions of fear, scarcity, and self-interest to get people to do their work, rather than the more noble human traits of cooperation, caring, and generosity. This has led to this difficult time, when nothing seems to work as we want it to, when too many of us feel frustrated, disengaged, and anxious | Finding Our Way: Leadership For an Uncertain Time (Margaret Wheatley – 2005)

The things we fear most in organizations—fluctuations, disturbances, imbalances— are the primary sources of creativity | Leadership and the New Science: Discovering Order in a Chaotic World (Margaret Wheatley – 1996)

Hi ha una dita que diu “l’afecte es guanya, el respecte s’imposa”. Podríem fer aquesta translació al món de l’empresa i del lideratge? Alguna cosa similar a “el lideratge es guanya, el respecte s’imposa”?.

En determinades estructures amb un alt nivell de jerarquització i control, aquesta asseveració s’aproxima moltíssim a la realitat, mireu si no la definició que Eisenhower o Montgomery feien de lideratge…

• L’art d’aconseguir que una altra persona faci una cosa que volem que es faci, i això perquè ho vulguin fer – Eisenhower
• La capacitat i voluntat de mobilitzar a la gent cap a un propòsit comú, juntament amb el caràcter que inspira confiança – Montgomery

En general, en el món de l’empresa les definicions de lideratge van més orientades cap a la superació dels límits personals,

• El lideratge tracta sobre el desenvolupament, la inducció de la gent a créixer, d’anar més enllà del que creuen que podrien anar – Tom Peters
• Abans d’esdevenir un líder, , l’èxit tracta del creixement personal. Quan un ja és un líder, l’èxit té a veure en fer grans als altres – Jack Welch
• A mida que entrem al proper segle, els líders seran aquells que proporcionin empowerment als altres – Bill Gates
• La innovació distingeix entre un líder i un seguidor – Steve Jobs

Aquestes definicions del món de l’empresa, estructures no necessàriament tan rígides i jerarquitzades com l’exercit, semblen més modernes, no tant clàssiques. Tot i això, si les llegim en detall observem que en totes, llevat de la de Steve Jobs, és requereixen dos actors per a dur a terme l’acte de liderar: algú que actuï de líder i un o diversos seguidors. És més, la condició de lideratge s’assoleix, únicament, per l’efecte que s’aconsegueix en les altres persones. En canvi, la definició del CEO d’Apple separa als dos actors. Determina que per a ser un líder l’únic que cal és innovar. Val, fantàstic, però que entenem per innovació?

Si ens restringim al món de l’empresa, en Peter Drucker a Managing in the Next Society venia a dir que les empreses ja no competeixen en productes sinó que competeixen en models empresarials, de forma que la innovació ha d’estar enfocada i dedicada a la cadena de valor empresarial (en una part o en tota) tenint com a fita, el que sempre han de tenir a la baseline dels objectius: proporcionar valor als clients, sorprendre a la competència, maximitzar el retorn dels accionistes i tenir una baixa despesa de recursos. Així arribem a les conclusions clàssiques en el camí cap a la innovació:

• La innovació és sectorial, de forma que el que és vàlid per a Microsoft no té perquè ser-ho per Apple o per IKEA.
• La innovació cau en mans dels ”especialistes informats” en innovació per a cadascuna de les funcions de la cadena de valor.
• Els líders són els responsables del què es fa en tant que als seguidors se’ls pot derivar la responsabilitat en el com es fa.

Si bé les dues primeres afirmacions encara són vàlides en el context actual, la tercera ha saltat dinamitada pels aires sense cap contemplació. El què es fa ja no es decidit per una única persona o per un comitè de direcció i l’organització ho ha d’acatar sense més, la participació en consensuar el què es fa es de tots els stakeholders o grups d’interès de l’empresa, els cinc  clàssics (clients, accionistes, societat legal, proveïdors i recursos humans) més totes les relacions que entre ells es generen constituint-se en lobbys de pressió i de decisió en el si de l’empresa… tot i que no estan en nòmina.

Els grups d’interès es parlen i ens parlen, i la empresa ha d’estar disposada a escoltar i el líder, si vol continuar-ho essent, ha d’estar disposat a deixar anar llast i deixar que les relacions a l’interior de l’empresa es modulin per elles mateixes. Ara ja, sense més retard, les relacions a l’empresa ha deixat de ser una estructura cristal·lina i rígida per esdevenir una estructura líquida i que flueixi emplenant tot l’espai que les relacions dels grups d’interès li deixen. És com la relació entre la platja i el mar, sigui com sigui la forma que tingui una acaba on comença l’altre.

Amb tot, l’esquema clàssic líder–seguidors encara es manté en les estructures actuals, ja que està gravat en la part més profunda del nostre cervell reptilià i ens proporciona un marc de referència que ens dóna tranquil·litat. Aquest esquema sigui gestionat o no per el líder, ens ha de portar sense dubte a un equip auto-organitzat que és l’esquema òptim de creixement de la innovació en les organitzacions. Aquests equips tenen com a principals característiques que:

• El personal es sent important
• L’aprenentatge i les competències són importants
• Les persones formen part d’una comunitat
• La feina estimula

Només amb els nostres col·laboradors ubicats en un estat mental com el que hem dit permetrà que les nostres organitzacions avancin pel camí de la innovació, pel camí de la millora com a part substancial de la feina i no com un més a més.